中小企業は採用に苦労することが多い。現職に就任し、債務超過であった当社の再建にあたりまず困ったのは、有能な社員が独立、退職し、補充人事が困難だったことだ。採用コストもかけられず、ハローワークで求人した。

応募してきたのはリストラにあった中高年、マタニティハラスメントで退職した女性、外国人留学生、日本での学歴がない若者、障害者等だった。ダイバーシティ経営はここから始まった。

 

そこで、評価と待遇の基本は、能力主義、業績主義、理念主義の３要素とし、制度の透明性と社員の納得性を重視した。社員が成長すれば待遇も良くなる仕組みで、努力が報われるようにした。