（労働新聞 2023年11月6日 『ぶれい考』掲載記事 ： 株式会社労働新聞社 発行）
ぶれい考
外部獲得と社内育成を併用
(株)日本レーザー 代表取締役 近藤 宣之
日本の大企業でお馴染みの「新卒一括採用」では、一般的な集団教育が済んだ新入社員を各部門に配属する。その後、複数回の配置転換を経て、本人の適性を見極めていく。学歴別、年次別が基本だから、日本的年功序列制度ともいわれてきた。しかし、これが持て囃されたのは、「ジャパンアズナンバー１」といわれた１９７０〜８０年代と短期間であった。一方、日本でもファミリービジネスが多い中小企業では補充採用が基本で、特定の技能を持つ人材を獲得する「ジョブ型採用」が一般的であった。
日本的人事制度は、年功序列型終身雇用とみなされてきたので、別名「メンバーシップ型制度」ともいわれてきた。欧米企業の人事制度と比べると、等級は職務ではなく、人（能力）を基準としている。しかも解雇が困難なため、人件費が増大する。表面上は平等主義だから、突出した人材に対して高い報酬も出しづらい。能力評価と賃金水準の不一致が問題の本質だ。
ジョブ型採用でも、ポストに空きがなければ採用されないし、能力を高めても上位ポストに空きがなければ、待遇はアップしない。その結果、社内に向上心、成長する企業風土が生まれない。ポストが限られているなかで、高給を取るためには転職するしかない。この制度では、管理職を育成することも難しいために、中小企業の発展が限られてきた面もある。当社では、ジョブ型で必要な人材をその都度採用してきたが、同時に次代の管理職やリーダーを社内で育成する仕組みを構築してきた。
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