日本レーザー夢と志の経営 » メディア掲載実績

オーナー経営者のための情報誌「経営と人生」にインタビュー記事が掲載されました

admin — Thu, 14 Nov 2024 05:34:27 +0000

オーナー経営者のための情報誌「経営と人生」（編集部サイト：https://risonal.com/）2024年10月号にインタビュー記事が掲載されました

「人を大切にする経営」の徹底で倒産寸前の崖っぷちから、30期連続黒字へ

株式会社日本レーザー代表取締役会長　近藤宣之さん

30期連続黒字という安定した経営と、一体感がありモチベーションが高い組織風土を実現した、株式会社日本レーザー代表取締役会長の近藤宣之さん。日本でいちばん大切にしたい会社大賞中小企業庁長官賞も受賞されています。しかし、近藤さんが社長に就任した当時は借金を6億円以上も抱え、組織もバラバラだったそうです。そんな「崖っぷち」の状況を、どのようにして打破したのか。そして、近藤さんが長年取り組まれている「人を大切にする経営」の本質とは。詳しくお間きします。

※続きは添付ファイルをご覧ください※

ProFuture株式会社「経営プロ」にインタビュー記事が掲載されました

admin — Wed, 06 Nov 2024 09:34:29 +0000

ProFuture株式会社「経営プロ」にインタビュー記事が掲載されました

人を大切にするとは、雇用責任を持つこと。社員の成長を事業拡大への原動力として、31期連続黒字を維持

株式会社日本レーザー代表取締役会長　近藤宣之氏

親会社の命を受け、倒産間際であった子会社の社長に就任。抜本的な経営改革を進め、わずか1年で黒字化、2年で累積赤字を解消、そして31期連続黒字という偉業を導いたのが、日本レーザー代表取締役会長の近藤宣之氏だ。人を徹底的に大切にしながらも利益を上げ続ける。そのポリシーを貫く中、経営者としてどんな修羅場を経験し、何を会得してきたのか。近藤氏にお話しを伺った。

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かんぽ生命の「かんぽスコープ」にインタビュー記事が掲載されました

admin — Thu, 05 Sep 2024 00:00:49 +0000

かんぽ生命の「かんぽスコープ」Vol.176 にインタビュー記事が掲載されました

【経営時流】社員が所有する会社へ。

事業承継の悩みを解決する可能性を求めて。

　親族内に後継者がいない。だからといって会社を売るのはためらわれる。できれば社内で昇格させたいが、社員※１には株を購入する資金がなく、雇われ社長に甘んじてもらうしかないだろう。しかし、自分が保有する株の相続はどうするか…。そんな事業承継の悩みをもつ経営者に、〝社員が所有する会社〟を紹介しましょう。２００７年にＭＥＢＯ（Management-Employee Buy-Outの略。経営陣と従業員が一体となって出資し株式を取得する企業買収の方法。）を実行し、役員・従業員全員の出資により自社株を買い取った株式会社日本レーザー。その後、18年には社長のポジションを社員に譲った近藤宣之会長にお話を伺いました。

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経済産業省の「中小企業のためのダイバーシティ経営」に記事が掲載されました

admin — Sat, 15 Jun 2024 06:47:51 +0000

経済産業省「中小企業のためのダイバーシティ経営」のリーフレットを作成しました（2024年6月14日公開）

顧客より社員優先でダイバーシティを推進

株式会社日本レーザー（東京都新宿区）

レーザーと光の専門商社である日本レーザーは、30年以上前からダイバーシティ経営に取り組んでいる。国籍、年齢、性別、学歴を問わず採用を続け、現在は女性社員比率30%以上、60歳以上の高齢者も10%を超える。30年連続で黒字を記録し、ビジネスも右肩上がりだ。

ダイバーシティ経営に取り組むきっかけは、経営の悪化による人手不足だった。そこで、意欲のある候補者であれば、経歴にかかわらず積極的に採用。新卒一括採用も廃止し、常に社員が入社できるようにした。

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東京都の「育業応援ハンドブック」にインタビュー記事が掲載されました

admin — Fri, 22 Mar 2024 05:00:34 +0000

（東京都「育業応援ハンドブック」 – 先進的企業事例に学ぶ -　2024年3月22日公開）

経営者として

リスクを負ってでも

人を大切にする

代表取締役会長　近藤宜之さん

レーザー専門商社の株式会社日本レーザー。人を大切にする経営をモットーとし、男性社員による６ヵ月の育業を推進。「育業は企業が変わるチャンス」と語る会長に、経営者から見た育業を聞きました。

マルチタスクの実践で、男性社員も6ヵ月育業

　半年間、育業に専念したい。男性社員からそのような要望が出た2021年秋、私は経営者としてどのような判断を下すべきか悩みました。

「人を大切にする経営」を掲げる当社としては、社員の要望を叶えたいという思いが優っていました。しかし、決断を下すのは簡単なれど、実際に社員の不在の穴を埋めるのは容易な話ではありません。少数精鋭の中小企業ですから、1人が長期離脱するだけでも、会社への影響は絶大。とりわけ彼は事業責任者として重要なポジションにいたので、経営上のリスクは拭えませんでした。

．．．（以下略）

※全文は添付ファイルを参照ください※

30期連続黒を違成する中小企業経営の先導者

admin — Thu, 29 Feb 2024 15:00:54 +0000

（「企業診断」2024年2月号【SERIES INTERVIEW - Umana! #69】株式会社同友館発行）

30期連続黒を違成する

　　中小企業経営の先導者

株式会社日本レーザー代表取締役会長　近藤宜之

株式会社クオリティ・オブ・ライフ代表取締役, 特定非営利法人キャリアコンサルティング協議会常務理事・事務局長　[取材・文]　原正紀

近藤さんが経営する日本レーザー社は，30年連続の黒字を達成するとともに，雇用を守り，人を大切にする経営を実践する，中小企業経営の見本とされている会社だ。これまでの軌跡や経営哲学をじっくりと尋ねてみたい。

「人を大切にする経営」が会社を伸ばす

原　30年連続で黒字決算と伺っています。これまでの事業展開について教えてください。

近藤　日本レーザーは世界中から最先端のレーザーや光学機器を輸人販売する会社です。もともと親会社であった日本電子がレーザー開発をしており．海外最先端技術の導入のために、レーザー輸入専門商社を1968年4月に設立しました。

．．．（以下略）

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【ぶれい考】制度改定は将来像策定から

admin — Sun, 03 Dec 2023 15:00:35 +0000

（労働新聞 2023年12月4日『ぶれい考』掲載記事：株式会社労働新聞社発行）

ぶれい考

制度改定は将来像策定から

(株)日本レーザー　　代表取締役　　近藤　宣之

　日本経済が再び輝くためには、中小企業が生産性を向上させ、成長して発展することが課題である。経営戦略に応じた人事制度全体の抜本的改革による人的資本の充実と、その成長が問われている。当社では、ここ数年の間に中小企業レベルでさまざまな取組みを実践し、政府から要望されてきた「一億総活躍社会」や「働き方改革」に関しては、以下の１２項目すべてを解決している。

　(１)非正規社員の一掃、(２)労働時間の削減、(３)年次有給休暇の消化促進、(４)賃金の引上げ、(５)同一労働同一賃金、(６)女性の活躍推進、(７)障害者雇用の促進、(８)男性社員に関する半年以上の育児休業制度、(９)がんや病気の治療と両立できる制度、(10)７０歳以上の高齢者就業促進、(11)高度外国人社員の受入れ、(12)通年採用の実現。これらの実現によって、多様性のある企業風土や文化が定着してきた。

　課題の解決に向けては、従来の日本的人事制度を維持しつつ、その欠点のみに注目し、できることから改革していくとの考え方もある。しかし、経営側も社員も従来の制度に安住していると大胆な改革、革新は困難である。経営環境が激変している今日、それぞれの企業のあり方や、ビジネスモデルに応じて、自社にとって望ましい将来像を描くことが先決ではなかろうか。そのうえで、制度全般を大胆かつ革新的に改定していくことで、困難な課題への挑戦が始まる。．．．（以下略）

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SMBCコンサルティング株式会社様の会報誌「SMBCマネジメント＋（プラス）」に記事が掲載されました

admin — Thu, 30 Nov 2023 15:00:36 +0000

（SMBC経営懇話会会報誌「SMBCマネジメント＋（プラス） 2023年12月号」 (2023年12月1日)：SMBCコンサルティング株式会社発行）

一人ひとりに細やかに向き合う経営で従業員と企業の成長を促す

　「人を大切にする」経営を実践し続け、2022年12月決算で29期連続の黒字を達成した株式会社日本レーザー。倒産寸前だった同社を回復成長させたのが現会長の近藤宣之氏だ。成功の秘訣は「社員のモチベーションを高めることにある」と話す近藤会長に、経営のあり方を聞いた。…..（以下略）

※全文は添付ファイルを参照ください※

【ぶれい考】外部獲得と社内育成を併用

admin — Sun, 05 Nov 2023 15:00:06 +0000

（労働新聞 2023年11月6日『ぶれい考』掲載記事：株式会社労働新聞社発行）

ぶれい考

外部獲得と社内育成を併用

(株)日本レーザー　　代表取締役　　近藤　宣之

　日本の大企業でお馴染みの「新卒一括採用」では、一般的な集団教育が済んだ新入社員を各部門に配属する。その後、複数回の配置転換を経て、本人の適性を見極めていく。学歴別、年次別が基本だから、日本的年功序列制度ともいわれてきた。しかし、これが持て囃されたのは、「ジャパンアズナンバー１」といわれた１９７０〜８０年代と短期間であった。一方、日本でもファミリービジネスが多い中小企業では補充採用が基本で、特定の技能を持つ人材を獲得する「ジョブ型採用」が一般的であった。

　日本的人事制度は、年功序列型終身雇用とみなされてきたので、別名「メンバーシップ型制度」ともいわれてきた。欧米企業の人事制度と比べると、等級は職務ではなく、人（能力）を基準としている。しかも解雇が困難なため、人件費が増大する。表面上は平等主義だから、突出した人材に対して高い報酬も出しづらい。能力評価と賃金水準の不一致が問題の本質だ。

　ジョブ型採用でも、ポストに空きがなければ採用されないし、能力を高めても上位ポストに空きがなければ、待遇はアップしない。その結果、社内に向上心、成長する企業風土が生まれない。ポストが限られているなかで、高給を取るためには転職するしかない。この制度では、管理職を育成することも難しいために、中小企業の発展が限られてきた面もある。当社では、ジョブ型で必要な人材をその都度採用してきたが、同時に次代の管理職やリーダーを社内で育成する仕組みを構築してきた。

．．．（以下略）

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【ぶれい考】生涯雇用は成長あってこそ

admin — Sun, 01 Oct 2023 15:00:47 +0000

（労働新聞 2023年10月2日『ぶれい考』掲載記事：株式会社労働新聞社発行）

ぶれい考

生涯雇用は成長あってこそ

(株)日本レーザー　　代表取締役　　近藤　宣之

　弊社の定年年齢は６０歳だが、多くが定年到達後も再雇用区分の「シニア社員」として活躍している。シニア社員になっても奮闘する人材は少なくない。

　めざしているのは「生涯雇用」の実現だ。健康寿命（健康上の問題で日常生活に支障が生じることなく生活できる期間）の平均値である男性７２.６８歳、女性７５.３８歳を越えて、１日でも長く働いてほしいと考えている。「８０歳までの雇用」が１つの目標だ。

　一方で、加齢による衰えは一人ひとりの差が大きいため、定年延長や定年撤廃の措置は採らなかった。シニア社員とは毎年、翌年の担当職務と処遇について個別に契約を交わしている。

　弊社では正社員に対して英語の習得を求め、ＴＯＥＩＣの受験を課しているが、これを６０歳以降の雇用契約にも活用している。契約更改時は、定年までに到達したＴＯＥＩＣの点数に加えて、シニア社員としての働き方や役割、能力、貢献度などを評価している。結果はＡ、Ｂ、Ｃの３段階に置き換え、報酬額に差を付けている。報酬の目安額は、Ａランクから順に、地域別最低賃金の３割増し以上、２割増し程度、０〜５％増しとなっている。大きな役割を任せたり、能力面で成長した場合は、シニア社員であっても昇給する。

　シニア社員の役割は、定年後が期待されるエグゼクティブプレーヤークラスから、定年前の経験を生かした指導役（メンター）、あるいは一般社員レベルまで差は大きい。具体的には、個別にトップと面談のうえで決定している。

．．．（以下略）

※全文は添付ファイルを参照ください※

日本レーザー 夢と志の経営 » メディア掲載実績

オーナー経営者のための情報誌「経営と人生」にインタビュー記事が掲載されました

ProFuture株式会社「経営プロ」にインタビュー記事が掲載されました

かんぽ生命の「かんぽスコープ」にインタビュー記事が掲載されました

経済産業省の「中小企業のためのダイバーシティ経営」に記事が掲載されました

東京都の「育業応援ハンドブック」にインタビュー記事が掲載されました

30期連続黒を違成する中小企業経営の先導者

【ぶれい考】 制度改定は将来像策定から

SMBCコンサルティング株式会社様の会報誌「SMBCマネジメント＋（プラス）」に記事が掲載されました

【ぶれい考】 外部獲得と社内育成を併用

【ぶれい考】 生涯雇用は成長あってこそ

日本レーザー夢と志の経営 » メディア掲載実績

【ぶれい考】制度改定は将来像策定から

【ぶれい考】外部獲得と社内育成を併用

【ぶれい考】生涯雇用は成長あってこそ