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メディア実績

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メディア掲載実績

2017年3月15日

【ぶれい考】(第12回投稿) 社員のやる気も社長次第

( 労働新聞 第3088号(平成28年12月12日) 『ぶれい考』(第11回投稿)掲載記事 : 株式会社労働新聞社 発行)
社員を大切にする経営ができるかどうかも社長次第といってよい。会社は、仕事を通じて成長でき、自己実現の舞台となってほしい好きな仕事ができ、働く場で言いたいことをなんでも言える風土が醸成されていれば、社員は業績に貢献し、企業に献身してくれる。 続きを読む

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2017年2月7日

地方企業こそダイバーシティ経営を

( 地方行政 (平成29年1月23日) 『地方で稼ごう②』掲載記事 : 株式会社時事通信社 発行)
企業と社員が共に「成長」することを理念に掲げたとき、それは、取りも直さず「中長期的な成長」を目指すことに繋つながる。なぜなら、人は一朝一夕に育つものではないからだ。そのトライ・アンド・エラーをお互いに見守り、フォローし合い、次の〝成功〟に向けた努力を行う過程は、必然的に、企業そのものの成長に繋がるはずだ。 続きを読む

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2017年2月6日

公正な評価制度とESが育んだ「人を大切にする」ダイバーシティ経営を探る

( 月刊人事マネジメント (平成29年1月号) 『ダイバーシティ最前線』 掲載記事 : 株式会社ビジネスパブリッシング 発行)
「生涯雇用といっても,養老院化を考えているわけではありません。企業として必要であるから,75歳,80歳の雇用を考えているわけです。本人が希望すれば少なくとも65歳までは全員,無条件で再雇用する就業規則になっていますが,65歳から70歳までは本人が健康かつモチベーションが高いというのが条件にはなってきます。
70歳以上ならさらに本人にとっての働く理由というのが求められてくるでしょうね」 続きを読む

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2016年11月15日

【ぶれい考】(第11回投稿) 理念をベースとした採用

( 労働新聞 第3088号(平成28年11月14日) 『ぶれい考』(第11回投稿)掲載記事 : 株式会社労働新聞社 発行)
当社は、新卒一括採用をしていない。通年採用で、常に応募者に門戸を開き、応募があれば検討のうえ面接している。内定を得られなかった学生が卒業後応募してきて5月に入社したり、海外の大学を卒業した学生が6~7月に当社の社員になったりするケースも多い。 続きを読む

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2016年11月14日

自分が得意とすることを惜しみなく伝える

(「利益を追わなくなると、なぜ会社は儲かるのか」坂本光司著、株式会社ビジネス社発行;『第3章 良い会社の社長・社員が実践していること 成功法則27』120~123ページ掲載記事)
こうした経営手法について多方面からインタビューを受けたり、あるいは各種公的機関の委員や役只を務めたりしているので、全国各地から講演依頼が殺到しているそうです。「これも親会社から独立できたからこそで、日本電子の子会社のままだったらお呼ぴはかからなかったでしょうね」と、近藤さんは語っています。 続きを読む

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2016年11月11日

日経ビジネスオンラインで 「進化した日本的経営」 が紹介されました

慶応義塾大学大学院経営管理研究科での授業内容、米国式経営と日本式経営を融合した「進化した日本的経営」の実現に向けて歩んできた道のりが、日経ビジネスオンラインで4回に分けて掲載されています。 続きを読む

2016年10月17日

【ぶれい考】(第10回投稿) 多様な社員の意欲向上策

( 労働新聞 第3084号(平成28年10月17日) 『ぶれい考』(第10回投稿)掲載記事 : 株式会社労働新聞社 発行)
こうした多様な社員のモチベーションを上げる仕組みと人事制度を追求し続け、今では女性社員比率はパート社員を含めて30%、管理職に占める女性の割合もすでに30%になった。60歳以上の高齢者も全体の20%を超えたほか、一時は中国籍の社員が20%も在籍し、身障者の正社員も加えて、まさにダイバーシティ経営を体現してきた。 続きを読む

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2016年10月2日

【ぶれい考】(第9回投稿) 社員評価でクレドを浸透

( 労働新聞 第3080号(平成28年9月12日) 『ぶれい考』(第9回投稿)掲載記事 : 株式会社労働新聞社 発行)
この小冊子を常時携帯し、読むことを習慣付けている。そして、たとえば朝礼やすべての会議の始めと終わりに、全員で一節を唱和している。会議の度に行うので、日に何回も唱和することもある。それも、英文で唱和する。 続きを読む

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2016年9月3日

【ぶれい考】(第8回投稿) 社員の気づきを共有する

( 労働新聞 第3076号(平成28年8月8日) 『ぶれい考』(第8回投稿)掲載記事 : 株式会社労働新聞社 発行)
この「今週の気づき」の成果は、全社員の想いや経験、家族のトラブルなどを共有でき、社員とのさりげない会話に役立つことである。50〜60人程度の中小企業でも、果たして社長が全社員の業務上の問題や家族の現状を知ることが可能だろうか。 続きを読む

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2016年8月7日

日本レーザーの「社員第一経営」

( 「協力し学び合う日本型組織のつくり方」 第4章 中小企業の未来展望 改改革に成功した中小企業のケース紹介 P.48-50 掲載記事: 公益社団法人 日本生産性本部 生産性労働情報センター 発行 )
以上の人事制度によって、日本レーザーでは一人ひとりが人事・労務・財務・貿易・技術などで専門家に育ち、夢と希望を持って働いていることがわかる。日本レーザーの「社員第一」の経営は当然のこととして顧客満足に通じるのである。経営者が明確な理念とピジョンを持ち、人を大切にすることこそ中小企業の生きる道である。 続きを読む

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